O estudo de como inovações (novas ideias, práticas, conceitos) são difundidas entre indivíduos e empresas é o tema mais citado em estudos científicos nas áreas de administração, marketing e comunicação (só o artigo original de Everett Rogers, sobre difusão de inovações, tem mais de sete mil citações entre periódicos científicos de referência). E, como todo bom modelo, ao longo do tempo novas contribuições tratam de explorar falhas, lacunas ou simplesmente exceções àquela tida, antes, como regra geral.
O DOI (Diffusion of Innovations) de ROGERS (1962) segue sendo um importante guia para identificar clientes potenciais para um novo produto e desenvolver estratégias de marketing para aumentar a penetração em cada grupo comportamental – caso não esteja familiarizado, ele, grosso modo, analisa perfis comportamentais de indivíduos em empresas com relação a “inovações” (no sentido mais amplo da palavra), classificando-os em cinco grupos, Inovadores, Adotantes Iniciais, Maioria Inicial, Maioria Tardia e Retardatários, e estudando a dinâmica relacional entre eles na adoção destas inovações.
Mas este artigo não é para tratar especificamente do DOI, e sim das deturpações que o modelo sofre por influências externas ao fluxo normal. Ou seja, eliminando-se a premissa de que toda inovação gera resultados positivos, por que algumas claramente menos eficientes (ou incógnitas) são adotadas enquanto outras (comprovadamente ou potencialmente) mais eficientes não o são?
Em minha humilde opinião, uma das críticas construtivas mais didáticas ao DOI vem de Eric Abrahamson (1991), da Universidade da Columbia, (Managerial Fads and Fahions: The Diffusion and Rejection of Innovations). Abrahamson considera, por exemplo, a influência de órgãos reguladores, oligopólios e má gestão do tempo de retorno como alguns dos fatores que podem responder à pergunta do parágrafo anterior.
Entre suas observações, uma que me chamou muita atenção diz respeito ao que ele nomeou fashion-setters, empresas, consultorias, agências, profissionais, etc, que corrompem a difusão natural baseada em eficiência ao venderem ideias, modelos e conceitos que soam como inovação, cheiram como inovação, se parecem com inovação, mas não o são, ou melhor, não trazem explicada comprovação sobre os benefícios de sua adoção OU são similares a conceitos já discutidos há décadas.
Quando se começa a, efetivamente, estudar e pesquisar conceitos, teorias e modelos, chega-se à conclusão que o “mercado” (o mundo corporativo) tem uma forte tendência a três comportamentos cancerígenos:
(1) deturpar teorias mantendo-se apenas a(s) parte(s) que endossam um achismo pessoal,
(2) apresentar conceitos clássicos por outros nomes para parecer novidade e
(3) inventar “modinhas” (neste último item, Abrahamson usa o termo fads and fashions).
A distância entre o mundo científico-acadêmico e o mundo corporativo nas áreas de administração e comunicação é um fato muito conhecido e que, infelizmente, resulta em ocorrências um tanto quanto bizarras. Por exemplo, já vivi situações onde decisões importantes em uma grande multinacional de mídia eram tomadas se “os filhos do vice-presidente tinham gostado ou não do conteúdo”. Esse era o argumento nas reuniões: “Meus (dois) filhos adoraram e fizeram até um desenho sobre isso” – e você aí achando que reuniões do board corporativo utilizava dados, análise profunda e modelos de gestão inovadores. “Ah, meu filho assistiu dois minutos e foi brincar com o celular”. Bang! Muda tudo…
Os fashion-setters se alimentam destas pessoas. Deturpam novas terminologias, criam neologismos e jogos-de-palavras (ou colocam o prefixo “neuro” antes de uma palavra) para vender o mesmo com uma cara nova – o “neuromarketing”, por exemplo, traz telas coloridas para conceitos já explorados por Engel, Kollat & Blackwell em 1974. Mas imagine você tentar vender um curso / palestra / consultoria falando que irá aplicar um modelo criado quando o time do Juventus ganhou seu primeiro título internacional. Imagine demonstrar que o conceito de cloud computing existe desde a década de 60, mas que antes se chamava Rede Galáxica (LICKLIDER, 1962).
Diferentemente dos Empreendedores de Palco (que priorizam o vazio discurso emocional do “Você pode! Acredite em você!”, ao melhor estilo religioso dos “oprimidos serão exaltados”), fashion-setters aproveitam a abertura e motivação dos Inovadores e o poder de influência dos Adotantes Iniciais para empurrarem os ‘fads and fashions’ (modinhas), que apresentam sinais de inovação e onde, muitas vezes, a difusão da inovação (sua aceitação ou recusa) se dá por comportamento mimético entre as empresas – “Preciso de um chatbot / design thinking / agile / etc porque meu concorrente está fazendo isso e todo mundo está falando de chatbot / design thinking / agile / etc”. Que fique claro que a crítica aqui não é a estes itens em si, mas sim da equivocada estratégia de vendas de se preocupar em vender o nome sem o conhecimento da viabilidade e potenciais resultados daquilo que se vende.
O remédio contra fashion-setters não é nada amargo, mas envolve muitas doses de ceticismo, visão crítica e estudo para evitar o deslumbre de soluções (algumas comprovadas, outras não) requentadas com nomes millenializados.
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